RSGT2020 参加レポート
2020/1/8（水）〜10（金）の3日間、
Regional Scrum Gathering Tokyo 2020 に参加してきました。
昨年に続いて２回めの参加です。
１年間新米スクラムマスターとして、成功も失敗も多々経験してきたからか、
昨年よりグッと深く学べる、大変貴重な３日間でした。
2020/ 1/ 8（水） Day 1
「The Ten Bulls of the Scrum Patterns」 - James Coplien
The Ten Bulls of the Scrum Patterns
Keynote (YouTube English)
スクラムがチームに浸透していく過程を「十牛図」になぞらえて話されました。
スクラム初心者から熟練者まで、自分が今どの過程にあり、
これからどのようになっていくのか、がよく分かるセッションでした。
１、尋牛（じんぎゅう）…牛を探しているが、まだ見つからない。
スクラムということは知らない。
２、見跡（けんせき）…牛の足跡を見つける。
アジャイル、スクラムという言葉を聞いた。
３、見牛（けんぎゅう）…牛の姿を見つける。
会社の中に別のスクラムチームがあるとか、別の会社にあるとか。
皆さんも参加したい。
生産性という言葉にワクワクする。
４、得牛（とくぎゅう）…牛を得た。
実際にスクラムをやってみる。
スクラムコーチを雇う。
PBIが要件ではなく、インクリメントであることを学習する。
古いPMのやり方を拭い去っていく。
パターンを通して勉強していく。
講習で深い説明はない。
深い理解がなければ、なぜPBIを作るのかがわからなければWFになってしまう。
５、牧牛（ぼくぎゅう）
徐々に「なぜ」が重要か分かる。
例えば、「なぜ」デイリースクラムをするのか。
このスプリントでスプリントゴールを達成するように翌日の作業を再計画する。
例えば、スプリントの50%は失敗する。
なぜなら、スプリントに持ち込むものは平均的なベロシティ。
スプリントの半分は平均ベロシティより早く終わり、半分は平均より遅くなるから。
スクラムは「コントロールされた環境で失敗する」こと。
失敗を許さなければインセンティブはない。
改善改革をする動機がなくなってしまう。
６、騎牛帰家（きぎゅうきか）
皆さんの心に平安が訪れる。
会社がスクラムを受け入れる。
私達がエゴのない無心のチームになれる。
私、ではなく、私達の発想でできるようになる。
スクラムの構成が理解できる。
それには「なぜ」を追求し、自分の真の姿に反映しなければならない。
どんなイベントがどう関係しているのか。
チームの全体を高めていく。
７、忘牛存人（ぼうぎゅうぞんじん）
スクラムが当たり前の状態になる。
スクラムで何を構築するのか。
まず、スクラムチーム。
一番大事なのはチーム。チームがプロダクトを作る。
正しいプロセスを作れば正しいプロダクトができる。
そのプロダクトをマーケットにデリバリーするとチームに二次的な効果が生まれる。
アジャイルである、とは常に変化していく。
常に良くなっていく。
承認された標準の通りにやっている、というのは、変化していない。
チームがエネルギーを感じられるか。
皆さんのチームは.
「集まったらそこに強力なエネルギーが生まれているか」が重要。
力が生まれなければ反省の余地がある。
なぜ場が生まれないのか。
その場にいて、わくわくする必要がある。
素晴らしいことをやっている、という感覚がある。
一つのインクリメントに全体で関わる。
サブチームに分けると依存性に対応できない。
トヨタのワークシェルの概念からきている。
チーム全員が同じことに作業しなければ、
開発ステージの違うプロダクトが発生し、在庫が発生する。
在庫があるということは恥ずべきこと。
８、人牛倶忘（じんぎゅうぐぼう）
９、返本還源（へんぽんかんげん）
１０、入鄽垂手（にってんすいしゅ）
後半は、私の言葉では表現できない世界の為、割愛します。。
冒頭に『スクラムはやることではない。自分自身である。スクラムに皆さんがなるんです。』 と言われていたことが印象的でした。
「アジャイルコーチ活用術」 - Ryutaro YOSHIBA (Ryuzee)
アジャイルコーチ活用術
私がスクラムマスターとして参加したチームで、
アジャイルコーチにも入って頂いていた為、学ぶことがとても多いセッションでした。
- アジャイルコーチとは
- 「ティーチング」と「コーチング」
- アジャイルコーチのはコーチングだけ？
- オブザーバーからパートナーまで、相手に応じて様々
- アジャイルコーチとスクラムマスターの違い
- アジャイルコーチに何をどう依頼するか
コーチは「銀の弾丸ではない」ということと、
冒頭の「自分たちで考えることができる生産的なアジャイルチーム」を目指すことが、
とても大事だなぁと感じました。
「みなさんのプロダクトバックログアイテムはOutcomeを生み出していますか？」 - Yoh Nakamura
みなさんのプロダクトバックログアイテムはOutcomeを生み出していますか？
OutputとOutcomeについてです。
- OutputとOutcome
- Output…作った機能
- Outcome…利用者がどう変わったか？課題が解決したか？幸せになったか？
- Outputの例
- 商品を画像で検索できる
- Outcomeの例
- 探す手段が増え、検索回数が増え、カートに入れる割合が増加する（Business Outcome）
- 探せなかった商品を画像で見つけ、手に入れることができるようになる（User Outcome）
- OutputとOutcomeの関係
- 対立構造ではない
- 両方にフォーカスする
- Outputは評価しやすいので重視しがち
- Outputができない中でOutcomeは説得力がない
- ダイヤの概念
- Outcomeの価値を、ストーリーポイントと同じように相対的にポイントをつける
- ダイヤとストーリーポイントがわかるとROI（費用対効果）が分かる
- より納得感、自信を持った順番でPBIにとりかかることができる
「Outputができない中でOutcomeは説得力がない」は、説得力がありました。 まずはOutputが出せるようになって、それからですね。
「プロダクト生存戦略 : 大企業で新規事業を始めて成功させるには」 - Yasunobu Kawaguchi / Mori Masaya / Atsushi Ohta / Tatsuya Kinugawa
プロダクト生存戦略 : 大企業で新規事業を始めて成功させるには
パネルディスカッション形式でのセッションでした。
- 投資について、体制について
- 現事業と新規事業で言い分がある。同じ会社なのに対立構造になりがち。
- お互い自分の立場を言いがちだが、立場が変わったら同じことを言うのでは。
言い合ってしまうタイミングは、お互いを知らないと起きる。
- 偉い方はたくさんいる
- 上司など、邪魔されている私が悪い。
- 偉い人ごときを手玉にとれないと。
- ごにょごにょやる
- 愚直に全部自分でやる。
- うまくいかないとき、一つ原因を特定すると止まってしまう。
- 他のリソースを使う対応、自分でなんとかする、など。
- 一定の突破口にこだわりがちだが、他からいく。
社内の人間関係の問題はどこにでもあるのだと、よく分かりました。
「チーム・組織に変化を起こす！オリジナルのチェンジ・フレームワークを構築する方法」 - Stefan Nüsperling / Yasuyuki Kashima
チーム・組織に変化を起こす！オリジナルのチェンジ・フレームワークを構築する方法
前半は「Management3.0」についてのダイジェスト講義、
ワークショップ形式でチェンジ・キャンバスを作成し、「リーン・チェンジマネジメント」を体感しました。
- アジャイルへの変化（変革）は、７０％が失敗しているとも言われている。
- 失敗の原因は、大きく以下の４つ。
１、組織文化を変えない
２、変化への抵抗
３、スキルの欠如
４、管理サポートの欠如
- 「変化への抵抗」とは、「変化させられることへの抵抗」
- どのようにマインドセットを変えていくのか。
- 実際にワークショップ形式で実践してみました。
最後に
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３日目に集合写真を撮りました。
今回はスポンサーのScrum Allianceさんから頂いた「Done !」Tシャツを着ています。
息子にこの写真を見せたら 「青い軍団（Done !）だね」と言ってました。
